对于制造企业来说欧洲篮球教练员研讨会举行，探讨训练技巧，在很多工作上会做好相应的培训。比如对于一名新生产工人，企业一定会先培训再上岗。又比如引进一条生产线，在引进之前或者投入使用之前，企业同样会先做好培训工作。看起来很简单的道理，到了ERP项目上，似乎就抛诸脑后了。
很多企业会说，“欧洲篮球教练员研讨会举行，探讨训练技巧我江南体育们知道ERP培训很重要，但是将来签了实施合同以后，进场的顾问不是会给我们做培训吗欧洲篮球教练员研讨会举行，探讨训练技巧？”这是另一个话题，我在后面会单独写一篇文章来探讨，为什么ERP厂商或者实施顾问是做不好企业ERP项目的前期培训的。
在这篇文章里面，我主要想探讨两个话题：1）为什么针对ERP项目的培训最好是全员培训？2）企业的全员培训应该如何去做？然后再引出前期培训的对象应该是哪些人，同时这篇文章也为后面的几篇文章打下一个基础。
ERP项目是一个关于“人”的项目，一定是人的培养在先，ERP管理工具的使用在后。否则工具再好，如果人不会用，又有什么意义呢？
针对ERP项目，这里要强调一个很重要的观念，就是全员培训。有人会说，“将来只有少数人会用到ERP系统，为什么大家都要去参加培训呢？”这种想法无疑是片面的，甚至是错误的。
在《ERP：Making It Happen》这本关于ERP实施的经典书籍里面，作者在强调全员培训的重要性时举了一个例子，说是有一名生产工人，在企业干了20多年了。经济景气的时候，欧洲篮球教练员研讨会举行，探讨训练技巧他的工作地点周围会有很多的在制品。如果经济不景气，身边的在制品就会越来越少，并且很快他就会失业。后来企业有了ERP系统，通过有效地计划和排产，身边的在制品数量又越来越少，这时候这位工人会怎么想呢？如果这位工人不知道这是ERP的功劳，就一定会以为又要失业了。为了慢点失业，他会怎么做？他一定会磨洋工，本来一天可以干完的活，会慢慢地干上两天甚至三天。更糟糕的是，受这位老工人的影响，周围的同事们也会开始学他的样，于是大家都开始磨洋工，这种结果肯定不是企业想要的。
那么解决办法是什么呢？就是告诉他们，在制品的减少不是因为经济不景气，而是因为实施了ERP系统的缘故。同时一定要告诉他们，在制品减少了，不但不会导致失业，大家还会因为公司效益的提高而拿到更多的奖金，鼓励大家好好干。
所以企业一定要清楚，通过实施ERP，在日常工作的很多方面都会需要改变，这些改变有管理制度的，也有工作流程的。而真正执行这些制度和流程的，是那些不会用到ERP系统的大多数员工，所以为了让这些改变能够落到实处，就必须要让大家理解ERP的管理方式，而不是把大家蒙在鼓里，依靠行政命令强制执行，毕竟大家都是有血有肉的人，不是只会执行指令的机器人。
再给大家举一个例子，很多企业的仓库在上ERP之前是管得比较松的，非仓库人员也可以进入，尤其是生产部门的人进仓库拿点材料，那是常事。而上了ERP之后，为了提高库存管理水平，提高库存记录的准确性，就一定要制订严格的出入库制度，不是谁都可以进仓库的。但是如果不跟大家讲清楚，而是直接贴一张告示在墙上，不许非仓库工作人员进入仓库，那么那些不清楚公司意图的人会怎么想？可能会想，公司是不是认为我们偷东西了，所以不让我们进啦等等，如果员工有这些猜疑的话，又怎么能做好工作呢。又比如，做好仓库的5S工作对用好ERP是非常重要的，尤其是货物不要随便摆放，否则系统查询结果就会跟现场匹配不起来。
刚才提到的很多人，在工作中都是不会用ERP的，但是这些人的工作对用好ERP很关键，所以他们需不需要懂ERP呢？当然要懂。所以全员培训真的很重要。
怎样做好全员ERP培训工作呢？在我们的易高ERP学习系统里面，总结了ERP实施的五大核心战术，其中之一就是教大家如何做好ERP项目的全员培训。这里我把全员培训的三个核心步骤分享给大家。
第一步，外部专家培训
为什么说是外部呢？因为这一步的培训，应由外部ERP培训专家来提供，这种外部培训一般不会占用很多时间，累计2到3天的培训就足够了。有些人可能心里会想，需要培训2到3天会不会有点长啊？当然一点也不长，因为我们要打造的是企业未来的信息化管理平台，并且会涉及到企业的各个部门，并且将来的实施周期需要6到18个月，将来企业用ERP还要用上很多年，所以花3天左右的时间来系统学习多不多？真的不多。
在ERP项目的“四到”里面（见《ERP项目有“四到”，你们都“到”了吗？》这篇文章），第一到是“知到”，完成知到步骤最快的方式是什么？就是接受专业讲师系统的培训，因为专业讲师2到3天的课程里面，就浓缩了很多年的工作经验与学习总结。那么参加外部培训的应该是哪些人呢？必须是企业的中高层管理人员。
那么外部培训要培训些什么内容呢？根据《掌控你的ERP命运》一书，外部培训至少要包括以下五个方面：
1）ERP是什么？
2）ERP能给企业带来哪些好处？
3）要把ERP实施好需要做好哪些事情？
4）高层领导在ERP项目中有哪些职责？
5）需要吸取哪些ERP教训，有哪些成功关键因素？
第二步，部门级ERP研讨会
外部培训结束以后，是部门级ERP研讨会。参加者主要是各大业务部门经理，会议主题就是探讨怎么通过ERP来解决企业所面临的管理问题，一个问题讨论一次或多次，最终目的就是要把企业未来ERP环境下的业务流程优化出来。在《企业高层领导为ERP项目设置好目标了吗？》这篇文章里面，我们就强调了这样一点，“实施顾问的工作重心不是帮企业优化流程，而是帮企业把已经优化好的流程落实到ERP系统里面，这才是实施顾问要干的正事。”
所以流程优化的工作必须由企业自己来做，怎么做？就是通过这种部门级的ERP研讨会。这些研讨会大概要举行20到40次，每天举行一次的话，可能也会需要一个多月的时间。企业需要优化的业务流程越多，时间就会越长，反之就可以少一些。对于一条具体的流程来说，如果比较简单，那么一次会议就可以完成，如果比较复杂，可能就需要好几次这样的会议。当然还有一个前提，就是大家要有同样的知识水准，这样才会比较好沟通，这就是为什么首先要做好外部培训的原因。
这些流程优化的工作大部分需要在ERP项目前期完成，更具体一点，要在ERP选型之前完成。只有把流程优化的工作做好了，企业才会真正了解自己的需求，也只有真正了解了自己的需求，企业才能做好选型工作。
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第三步，部门内部ERP研讨会
部门经理级的ERP研讨会结束之后，就是各业务部门的内部ERP研讨会，部门员工都需要参加，由部门经理主持，研讨主题限于本部门就可以了。这些研讨会主要在实施阶段完成，通常一周或者二周举行一次就可以了。
至于怎样组织好部门级以及部门内部的ERP研讨会，以后有机会再跟大家分享。
所以企业要想做好全员培训，就需要做好这三个层次的培训。通过外部培训，再加上企业内部的两级研讨会，就能很好地达到全员培训的目的。
通过上面对这三阶段培训的描述，请大家思考一下，前期培训（即上面说的外部培训）的培训对象应该是哪些人呢？当然是企业的中高层管理人员，否则三阶段培训就无法衔接，也很难落到实处，最终是做不好全员培训。尤其是业务经理们，在参加完外部培训之后，接下来要以所学到的知识为基础，做好需求分析、流程优化、数据整理以及软件选型等工作。
很多企业要么是根本没有前期培训，要么在组织前期培训的时候，主要让基层员工以及IT部门的员工来参加，这是很错误的做法，也很难为下一步的实施打下坚实的基础。如果没有找到对的培训老师，也没有让对的人来参加培训，导致后续的一系列工作都做不好，于是ERP项目就会进入一个负面的、消极的循环，我想这是任何企业实施ERP都不愿意看到的。
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